一、案例背景

在全校“双一流”建设深入推进的背景下，科研管理效能直接关系到学校科技创新能力。科学技术发展研究院（以下简称“科发院”）作为学校自然科学领域科研管理的主要负责部门，承担着项目管理、平台建设、成果转化等全方位工作。然而，该部门曾面临两大挑战：内部管理存在“部门墙”，导致流程梗阻；学校科技奖励工作长期滞后，与学校发展定位不匹配。

（一）问题诊断：作风建设短板制约管理效能

1.管理流程中的“局部最优”陷阱

科发院内部采用分块管理模式，横向项目和平台建设由不同领导分管。某次，一位教师成功争取到800万元企业横向项目，企业希望依托该项目建立校级联合实验室。然而在推进过程中，主管横向项目的行政人员和主管科研平台的行政人员对如何推进各执一词，导致项目陷入僵局。不谋全局者，不足谋一域。这一典型工作状况暴露出原分块管理模式下，各科室追求局部最优却可能导致全局次优的深层次问题，其本质是“合成谬误”——错误地认为局部的合理性和最优性能直接推导出全局的合理性和最优性，忽略了整体是各部分相互作用、相互关联的系统，而非简单的“部分叠加”。

2.科技奖励工作的系统性短板

2021年之前，学校科技奖励工作存在明显不足：国家奖仅3项，省部级一等奖不足10项，重大科技奖数量和质量与学校在广东省的综合实力地位严重不符。深入分析发现，主要问题在于各团队报奖经验匮乏，存在畏难情绪；缺乏全过程激励与引导机制；获奖数量持续下滑，缺乏一等奖奖项。

（二）创新实践：以作风建设推动管理变革

1.打破管理壁垒，建立协同机制

科发院从三个方面着手破解“局部最优”困境：一是进行组织调整，将存在业务关联的板块归口同一领导负责，从组织架构上促进协同。二是建立每日晨会制度，通过线上会议同步各项工作进展，确保信息对称和目标对齐。三是推行“最多跑一次”“最多录一次”改革，搭建科研管理系统，开发电子印章系统，实现业务线上审批、电子签章。

2.科技奖励工作的系统化改革

针对科技奖励工作短板，科发院制定了系统方案：一是科学规划，建立包含七个维度的指标体系，合理分解任务至各学院，并配套精准挖掘有潜力的团队，以领军人物为核心，鼓励其申报；提前组织、广泛宣传报奖政策与流程；全过程严格把关，提升申报材料质量等一系列措施。二是坚决摒弃“坐等报送”的被动姿态，坚持以“主动靠前、精准谋划”的作风深入一线，组建校院两级专班，形成“校-院-团队”三级联动机制。通过下沉摸底、建立项目库、针对性动员，前置服务阵地；通过设立培育经费、精准布局、跟踪指导，实现全链条支撑，切实将作风转化为服务效能。

3.强化部门文化建设

科发院提出“凡事有交代，件件有着落，事事有回音”的工作准则，通过部门文化建设提升团队执行力和凝聚力。同时，建立动态跟踪机制，定期更新各团队工作进度，做到及时响应。

二、实践成效

（一）管理协同成效显著

通过加强协同，科发院工作队伍战斗力显著增强，挂职干部迅速熟悉业务并融入团队，内部沟通协作效率大幅提升，责任到位、落实有力的工作理念深入人心。通过部门文化建设等各项措施，团队激情得以有效激发，工作氛围融洽和谐，内部协同和对外响应能力显著增强，办事教师的体验感和便捷度获得切实提升。

（二）科技奖励实现历史性突破

通过全面协作、提前摸底、精准动员以及执行中不断改进工作方法，全校科技奖励氛围初步形成，提量增质效果得以显现。教育部奖申报数量从2020年的3项增至2022年的37项，增长11倍；广东省奖从12项增至59项，增长3.9倍；获奖总数和一等奖获奖数两方面创学校历史新高，连续两年位列全市第一、全省第三，高质量超额完成“十四五”任务。在国家奖方面，以靠前服务、精准谋划的作风，激发申报活力，学校牵头申报数位居全省第二。

三、经验与启示

（一）系统思维是科研管理的核心

实践表明，科研管理需要打破“局部最优”思维，建立全局视角。通过组织调整、流程优化和信息共享，实现各部门的协同增效。各岗位只有了解整个部门乃至全校的布局，才能真正做好本职工作；做好工作不应是简单机械地执行规章制度或上级指示，而要透过具体要求，把握核心意图，从全局高度思考工作任务，同时结合局部实际提出建设性意见。

（二）作风建设是管理效能提升的保障

良好的工作作风是推动管理创新的基础。科发院通过建立科学的工作机制和部门文化，有效提升了管理效能和服务水平。

（三）以人为本激发团队活力

科研管理的本质是对人的管理、对人心的凝聚。科发院通过建立信任、欣赏和共同奋斗的团队文化，有效激发了各方的积极性和创造力。

科研管理部门的作风建设是提升管理效能、推动科技创新的重要保障。科发院通过系统化、制度化的作风建设，不仅解决了具体业务问题，更重塑了部门的精气神，为学校各项行政管理工作提供了可借鉴的经验。